Конкурентное преимущество фирмы. Теория конкурентных преимуществ фирмы
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирма обходит своих соперников, если имеет прочное конкурентное преимущество, то есть если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.
Инновации и исследования - это конкурентные преимущества немецкой морской экономики
Они также живут дольше и остаются дольше в компании. В частности, улучшая социальную среду, говорит Ахор, компании могут внести существенный вклад в то, что сотрудники более оптимистичны и воспринимают стресс не как угрозу, а как вызов, который нужно освоить. Национальная морская конференция по предлагаемой заявке на коалиции касается возможностей и проблем в области судоходства, портов и логистики, судостроения и морских технологий, климата и защиты окружающей среды, а также безопасности на море.
Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.
Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но дороже.
Морской сектор предлагает большие экономические возможности в ближайшие годы. Инновации в этом секторе вносят значительный вклад в решение глобальных проблем, включая изменение климата. Экологически безопасные технологии в судоходстве - произведенные в Германии - уже сегодня являются сильным конкурентным преимуществом.
Претензии коалиционной заявки включают. Немецкий морской центр в Гамбурге должен строиться целенаправленно. Задачи включают координацию исследований, разработок и инноваций в морской отрасли и предоставление инновационных, связанных с рынком услуг. Деятельность будет тесно координироваться с финансированием исследований федерального правительства и земель.
Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения тех или иных конкурентных позиций можно разделить на две группы:
1)преимущества низкого порядка;
2)преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы; материалов (сырья); энергии. Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.
«Альянс за обучение и занятость в морском судоходстве» должен быть передан всем партнерам Альянса. Ратификация Гонконгской конвенции должна быть подготовлена как можно скорее. Необходимо улучшить порядок сбора налога на импорт товаров с целью избежать острых конкурентных недостатков немецких морских портов, В отношении голландских морских портов в этой области.
Применение права на помощь должно быть практичным и учитывать географические и структурные характеристики немецких портов. Так называемая общая инфраструктура, инфраструктура доступа и любые формы развлечений должны быть осуществимыми и общедоступными без необходимости получения разрешения от Европейского союза.
К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию фирмы. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо, либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, то есть она устойчиво конкурентоспособна.
Продвижение программы «Инновационное судостроение обеспечивает конкурентоспособные рабочие места» должно осуществляться на высоком уровне. Цель состоит в разработке комплексного подхода к продвижению и распространению экологически чистых морских технологий. Цель состоит в том, чтобы поддержать создание земель землей для применения единой системы стимулирования в портах, Например, в Нидерландах.
Необходимо дать четкий сигнал против эксплуатации прав человека в рыбной промышленности и против незаконного, несообщаемого и нерегулируемого рыболовства. Также необходимо следовать соглашению о международной конвенции, чтобы избежать неконтролируемого внедрения пластика в окружающую среду. Альтернативные меры в рамках расширения сети должны быть рассмотрены с целью ограничения затрат на управление сетью.
Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество (рис.2). Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.
Важно быстро и непрерывно оснащать ВМС Германии необходимыми материалами и персоналом в контексте постоянно растущих задач. Рисунок 1: Определения основных компетенций. Рисунок 2: Основные компетенции на основе ресурсов и способностей. Рисунок 3: Цикл основной компетенции.
Во времена глобализации и в результате все более интенсивной и интенсивной конкуренции компании должны переосмыслить свои стратегии. Этот подход представляет собой подходящую альтернативу существующим стратегиям конкуренции и приводит к переосмыслению стратегического управления. Стратегии призваны обеспечить достижение основных целей с учетом ресурсов и способностей компании.
Рис.2 Система ценностей
Цепочка ценности фирмы-- это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других (рис. 3).
Рис. 3 Цепочка ценностей фирмы
В настоящей работе делается попытка прояснить концепцию и характеристики основных компетенций сначала в главе 2, а затем в главе 3 - подход к управлению, который позволяет компании интернализировать основной подход к компетенции. В литературе понятие основных компетенций используется совершенно по-разному. Метакомпетентности или просто ресурсов. Определение основных компетенций также не является однородным в теоретической литературе. На следующем рисунке показан выбранный обзор разнообразия определений.
Рисунок в этом примере чтения не включен. Концепция основных компетенций сосредоточена на материальных и нематериальных ресурсах и способности создавать, поддерживать и ориентировать эти ресурсы. Доступные ресурсы должны быть объединены и скоординированы таким образом, чтобы они имели стратегическое значение и вносили значительный вклад в успешное конкурентное позиционирование компании.
Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по подбору отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.
Чтобы отличить основную компетенцию от других других компетенций, обычно используются три характеристики. Они определяют, является ли компетенция критической для успеха, т.е. чтобы получить конкурентные преимущества. Они должны иметь положительный эффект с точки зрения клиента, ресурсы должны быть ценными и уникальными для компании, и, кроме того, они не должны быть имитируемыми или замещаемыми конкурентами, поскольку основные компетенции должны привести к конкурентным преимуществам и успеху. Основной подход к компетенции основан на представлении, основанном на ресурсах.
Наиболее типичными причинами новаций, дающими конкурентные преимущества фирме, являются:
1)Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли.
Обобщены все модели и подходы, которые пытаются объяснить существование уникальных ресурсов, индивидуальный конкурентный успех компании. В соответствии с этим структура рынка не определяет долгосрочный успех и конкурентные стратегии, а эффективную разработку и использование уникальных ресурсов компании. Следующий рисунок предназначен для иллюстрации взаимосвязи между ресурсами и навыками в качестве основы основных компетенций.
Для оценки реализации стратегий, основанных на следующих параметрах, использовалась многокритериальная система. Адаптация: если необходимо было адаптировать компанию к новым формам, требуемым Управлением. Изменения: если необходимо изменить производственные системы, организационные или другие формы, которые необходимо изменить в результате реализации стратегии.
2)Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности.
Инновации: если это требует инновационного процесса. Спрос на ресурс: высокий, средний или низкий. Влияние ожидаемых результатов: высокое, среднее или низкое. Вводный период: короткий или долгосрочный. Первые три параметра отражены в матрице оценки стратегий в качестве стратегического ориентира.
Первыми стратегическими вариантами были те, которые имеют низкий спрос на ресурсы, высокий ожидаемый результат и короткое время выполнения. Удовлетворение потребностей неудовлетворенного сегмента внутреннего рынка в Латинской Америке. Диверсифицируйте производство от одного продукта - полного рынка покрытия для инвесторов.
3)Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей.
4)Изменение стоимости компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
Разработать собственные конструктивные системы. 2-устойчивые конкурентные преимущества. Два типа конкурентного преимущества в сочетании с бизнес-ландшафтом, для которого компания пытается их охватить, приводят к общим стратегиям, позволяющим повысить производительность компании, превышая среднюю прибыль промышленного сектора.
Каждая из этих стратегий предполагает другой путь к достижению конкурентного преимущества, сочетая тип конкурентного преимущества, которое требуется для стратегического целевого ландшафта, в котором это преимущество будет реализовано. Стратегии управления затратами и стратегии дифференциации ищут конкурентные преимущества в широком спектре отраслевых сегментов, в то время как стратегии фокуса направлены на достижение преимуществ по стоимости или дифференциации в узком сегменте.
5)Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, -- еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным правилам со стороны правительства, и когда они вдруг меняются, предприятия могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.
Подход выбирает группу или сегмент промышленного сектора и корректирует свою стратегию, чтобы служить им для исключения других. Оптимизируя свою стратегию для целевых сегментов, он стремится достичь конкурентного преимущества в этих сегментах, даже если он не имеет его в общем контексте.
Стратегия подхода имеет два варианта. В стоимостном подходе компания ищет преимущества в своем целевом сегменте, в то время как в подходе дифференциации компания ищет дифференциацию в своем целевом сегменте. Как показано в примере, стратегии этого промышленного комплекса основаны на дифференциации.
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
Целевые сегменты должны иметь покупателей с необычными потребностями или системы доставки или производства, которые наилучшим образом обслуживают целевой сегмент, должны отличаться от других сегментов промышленного сектора. Метод затрат использует различия в поведении затрат в некоторых сегментах, тогда как дифференциация использует потребности покупателей в определенных сегментах.
Каждая стратегия - это другой подход к созданию и поддержанию конкурентного преимущества. Обычно компания должна выбирать между одним из них, но, когда есть возможность развиваться как по соответствующей цене за пределами конкуренции, вполне возможно сохранить обе стратегии одновременно, как объяснено, эти изменения не привели компанию к а скорее, через специальную группу исследований и разработок, отвечало за разработку новых комбинаций, которые позволили дифференцировать и в то же время сократить издержки.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.
В литературе, специализирующейся в этом отношении, многие авторы считают, что для достижения лидерства в стоимости и дифференциации обычно противоречивы, поскольку дифференциация зачастую является дорогостоящей. Это верно частично и особенно, когда вы хотите быть лидером сегмента рынка или сектора, в котором он работает, но как стратегия даже позиционирование на нишевом рынке вполне возможно.
Кроме того, нецелесообразно, чтобы руководство по затратам требовало от компании забыть о возможности дифференциации путем стандартизации своего продукта, например, путем снижения затрат на маркетинг. Маркетинг как философия управления воздействует на эффективный спрос, но он не может изменить покупательную способность компаний и частных лиц, поэтому очевидно, что потенциальный спрос на продукт не всегда гарантирует уровни потребления, которые составляют шкалу производство.
Существует пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании:
1)Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
2)Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
Однако мы не должны путать самих себя; сокращение затрат - это не то же самое, что достичь преимущества по затратам. Когда обе вещи присутствуют, мы нашли адекватную стратегию проникновения на новые рынки, основываясь на преимуществах затрат. Общая стратегия не приводит к повышению средней производительности, если она не устойчива к конкурентам и требует, чтобы конкурентное преимущество компании не соответствовало поведению конкуренции или эволюции отрасли.
Компания, которая преследует общую дифференциацию, может заключаться в том, что она получает ее только с технологическим изменением, который ставит ее в число ведущих компаний, но как бы то ни было, оборудование и технологии не определяют априорные конкурентные преимущества.
3)Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.
4)Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5)Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
Рис. 4 Пять основных конкурентных стратегий
Выбор одной из пяти конкурентных стратегий -- лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной дифференциации -- должен создавать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.
Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:
производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);
большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;
существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;
большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;
затраты покупателя на переключение с одного продавца, то есть одной товарной марки на другого низки или равны нулю;
покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.
Для того чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса.
Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании, которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ.
Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические действия, связанные с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель стратегии состоит в предоставлении получателю большей ценности за его деньги; иными словами, приближение к конкурентам в основных моментах, определяющих параметры "качество -- обслуживание -- характеристики -- внешний вид", и победа над ними по затратам на внесение всех необходимых изменений в товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурентов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар или услугу.
Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать покупателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование может быть основано на издержках, а может -- и на дифференциации. Эта стратегия хорошо работает, когда:
требования покупателей к конкретному товару различны;
не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться на этом сегменте;
у фирмы нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом;
сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлекательными, чем другие.
Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.
Стратегические подходы к обороне позиций компании могут быть следующие:
предпринимаемые попытки укрепления существующей позиции компании;
постоянное развитие, обновление продукции, что позволяет избегать морального старения изделий;
принуждение конкурентов к отказу даже от попыток начать наступательные действия.
Менеджеры должны понимать, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена:
во - первых, характером отрасли и условиями конкуренции в ней;
во - вторых, конкурентоспособностью самой фирмы, её рыночной позицией и возможностями.
Таким образом, конкурентные преимущества предприятия - это реальные или потенциальные компетенции и способности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющие предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей степенью эффективности, чем его конкуренты. Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения тех или иных конкурентных позиций можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.
Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Существует пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках; сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.
Проблема анализа конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако этот анализ необходим предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как: выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и так далее. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразием подходов и методов к ее анализу.