Новая книга — Как вовлечь руководителя в проект внедрения изменений. Как вовлечь руководителей и специалистов в работу с бизнес-процессами? Как вовлечь в проект

Если персонал любит свою работу и выполняет ее с энтузиазмом, – как правило, это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Российская HR-консалтинговая компания AXES M anagement даже просчитала финансовую выгоду от вовлеченности персонала. По их исследованиям, если сотрудники, занятые в продажах, вовлечены выше чем в среднем по рынку на 30%, то прибыль увеличивается на 22%.

Но как влюбить персонал в свою работу? Как повысить лояльность сотрудников и сократить текучесть? Об этом вместе с HR говорила Медея Ахвледиани, бизнес-тренер и консультант в области управления персоналом, автор и ведущая HR-клуба «Веди».

Медея Ахвледиани : «Вовлеченность сотрудников раскрывает скрытые ресурсы компании»

– Работником движет два базовых принципа – это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, – штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.

Сегодня ключевые показатели эффективности каждого работника разбираются очень серьезно. Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:

– Результативности и производительности;

– гибкости;

– способности к изменению;

– обучаемости и развития;

– быстрого темпа;

Всего этого персонал достигнет намного быстрее, если он лоялен к компании и вовлечен в свою работу.

Говоря о вовлеченности , имеется в виду физическое, эмоциональное и интеллектуальное желание сотрудников выполнять их работу намного лучше. То есть, человеку интересны задачи, он заинтересован в результате, им движет не страх, а любопытство.

Лояльность же предполагает отношения с компанией в рамках закона: соблюдение конфиденциальности, трудового распорядка; терпимость к компании, понимание ее трудностей.

У меня был яркий пример лояльности персонала. В кризис 1998 года собственники одного предприятия не могли платить сотрудникам зарплату несколько месяцев и честно им об этом сказали. Тем не менее, работники не стали увольняться и вместе с владельцами пережили тяжелые времена.

Задача HR – разрабатывать мероприятия, которые могли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудника, а вместе с этим – прибыль.

В пример могу привести опыт одной из компаний. Каждому сотруднику дали возможность самостоятельно повысить свой бюджет: им предложили разрабатывать предложения, способствующие финансовому улучшению состояния предприятия. За внедренные идеи, от которых был эффект, выплачивали премии. Это подстегивало людей думать о результате, анализировать, активно предлагать – а ведь это и есть вовлеченность.

Какими могут быть эти предложения? Опять же приведу пример.

Одно из предприятий на протяжении долгого времени само оплачивало получение справки о здоровье работникам при трудоустройстве. Но так как текучесть была большой, в трудовой договор предложили внести изменения: если человек увольняется до окончания испытательного срока, – он возвращает эти деньги. Даже на этой, с одной стороны, мелочи, сэкономили довольно крупную сумму.

Таким образом, вовлеченность «включила» скрытые ресурсы компании, а благодаря этому в критической ситуации не приходится увольнять нужных людей.

Важный фактор при внедрении рационализаторских предложений – назначать ответственное лицо, которое будет поддерживать нововведение, чтобы оно приживалось в коллективе. К примеру, проводится обучение сотрудников отдела продаж. В первую и вторую неделю продавцы используют полученные знания, внедряют их в работу, а в третью – возвращаются к старым методам. Чтобы деньги на обучение не были потрачены впустую, необходимо пост-тренинговое сопровождение, нужен человек, который поддержит выстраивание новой системы.

В западной литературе я читала такой совет по увеличению вовлеченности – ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника. Именно стоя, не сидя, – так воспитывается командный дух. Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.

Таблица с результатами, где каждый видит свою фамилию и KPI, – тоже важный фактор. Ведь никому не хочется выглядеть плохо перед коллегами, всем хочется улучшить свои показатели. При этом любой может озвучить предложения, которые руководство должно рассмотреть в срок от 24 до 72 часов и решить – внедрить или нет. Если идея нравятся, далее просчитывается результат от ее внедрения и, если есть финансовый результат, – автору выплачивается премия.

Как повысить вовлеченность сотрудников? Мастер-класс от HR

Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.

Ситуация №1

Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.

Решение

Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.

Результат

В первую очередь, ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.

– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные, – комментирует ситуацию Медея Ахвледиани .

Ситуация №2

Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.

Решение

Для того чтобы коллектив «включился» в процесс, руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.

Результат

В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения. Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща. В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.

– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, –

Рад сообщить, что я закончил работу над новой электронной книгой «Как вовлечь руководителя в проект внедрения изменений».

Одна из главных причин того, что буксует внедрение бережливого производства (как и любой проект внедрения изменений) – это безучастность руководства. С этим сталкивается как минимум каждый третий участник проектов внедрения. Лучшее, что можно в этом случае сделать – самому вовлечь руководителя в проект. Из этой книги вы сможете узнать, что отделяет вашего руководителя от полной вовлеченности, а ваш проект – от неизбежного успеха.

Предисловие: проект внедрения бережливого производства или внедрения изменений?
Замечание для «того самого руководителя»
Введение
1. Заинтересовать
«Слона надо есть по частям»
Постановка цели
2. Поддерживать интерес
3. Регулярно информировать о состоянии дел
4. Как оценить уровень вовлеченности руководителя?
5. План действий
6. Что делать дальше
7. Что делать, если у вас возникли проблемы
Приложение 1. Определение ситуации: кто я и чего хочу
Приложение 2. Проблемы руководителя
Приложение 3. Согласование моих целей и проблем моего руководителя
Приложение 4. План реализации
Приложение 5. План еженедельной встречи с руководителем
Приложение 6. Протокол совещания с руководителем
Приложение 7. Календарь проекта
Приложение 8. Статус-отчет по проекту
Заключительное слово

Для того чтобы получить эту книгу и в дополнение к ней две переводные статьи о вовлечении руководителей, вам нужно всего лишь подписаться на рассылку новостей сайта . Те читатели, кто уже подписался на рассылку новостей, получат книгу и все дополнительные материалы первыми.

Кому это может быть интересно

Для того, чтобы выстроить стратегию повышения вовлеченности руководителей в важные проекты для компании, я бы начала с определения, что именно мы понимаем под вовлеченностью.

Общепринятое понятие вовлеченности – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Если разбить вовлеченность на составляющие, то кроме эйфории от участия в проекте, то есть когда нам нравится сам характер работы, мы получим степень личной ответственности, чувство причастности к компании и к тому, что в ней происходит, самореализацию за счет участия в проекте, понимание похожести своих личных целей и целей проекта. Если копнуть поглубже, то мы найдем множество других составляющих вовлеченности, но эти явно лежат на поверхности.

Следующий шаг – это анализ уровня вовлеченности. И здесь я бы проанализировала причины невовлеченности каждого руководителя отдельно. С помощью беседы или анкетирования.

Мой опыт показывает, что причины могут быть очень индивидуальны. Для кого-то из руководителей недостаток вовлеченности действительно связан с нежеланием брать на себя дополнительную ответственность. Другие могут ее взять, но уровень этой ответственности прямо пропорционален уровню зарплаты. И, казалось бы, зачем вовлекаться во что-то еще, если тебе за это не платят? Кстати говоря, сейчас это достаточно распространенная категория руководителей, да и людей вообще.

Есть руководители, которые уверены, что от их стараний «средняя температура по палате» не изменится, а их труд – это лишь капля в море, которую никто не заметит. Тогда зачем стараться еще больше? Конечно, здесь речь не о мотивации руководителя, а прозрачности коммуникаций в компании, о поощрении инициативы, которая реально в компании существует, об ощущении причастности к лицам, принимающим решение. В этой ситуации стоит задуматься о функционале сотрудника как руководящей единицы и о его возможностях в принятии самостоятельных решений. Потому что, если ваши руководители чувствуют себя лишь винтиками в большой системе, то он или смирится с этим или сбежит, но его вовлеченность никогда не вырастет.

Следующая категория руководителей – это те люди, которые успешны и эффективны тогда, когда их деятельность дает им возможность личностно расти вместе с проектом. Развивается проект, и развивается руководитель, потому что параллельно он решает свои внутренние личные задачи.

И есть руководители, которые «хотят, но не могут», так как их уровень компетентности не позволяет им почувствовать себя уверенно в проекте. Кстати говоря, для большинства руководителей боязнь показаться «не самым умным» и в связи с этим потерять авторитет и доверие – достаточно распространенный страх. Однажды в компании Х, в которой проходил мои тренинг, меня удивила поголовная реакция руководителей. Они должны были начать упражнение, но все как один остались на местах, переглядываясь. Они боялись сделать шаг и ошибиться, поэтому пасовали. Позже оказалось, что культура компании построена по принципу древней Спарты – у людей не было права на ошибку, потому что их сразу сбрасывали с обрыва. Как балласт. Поэтому они не ошибались. И не участвовали.

Первый шаг, который нужно сделать – это беседа с ключевыми руководителями, на которых служба по персоналу планирует опираться в проекте. Цель этой беседы – понять, почему руководителю может быть интересно участвовать в проекте, а так же объяснить ему, как он может реализовать свои личные цели, участвуя в проекте. Давно доказано, что сопричастность личных целей и целей организации – это один из самых мощных мотиваторов. Вспомните золотое правило продаж – говорить на языке выгод для клиента. Говорить о его личных выгодах. Даже когда идут крупные переговоры между компаниями, опытный продавец всегда помнит, что перед ним сидит не компания, а живой человек со своими желаниями, ожиданиями и характером.

Другими словами, если служба персонала собирается «продать» идею проекта руководителю и замотивировать его на участие в нем, то стоит всегда помнить, что перед нами – живой человек со своими ожиданиями, целями, мечтами. Конечно, он любит компанию. Но себя он любит больше. Поэтому выстраивать стратегию по вовлечению руководителей в проект стоит с продажи идеи самого проекта, основываясь на личных мотивах каждого руководителя.

Следующий инструмент, эффективно повышающий вовлеченность, – это демонстрация промежуточных результатов, которые получены при участии руководителя, а лучше, его личных результатов в проекте. Как часто? Настолько часто, насколько это возможно. Зачем? Этот инструмент помогает увидеть значимость своей работы, избавиться от ощущения маленького винтика в большой машине и увидеть свой вклад в работу этой машины. Желательно результаты подкреплять позитивной обратной связью. Позитивное подкрепление – это мощный инструмент для выработки установки на достижения.

Если в проект планируется вовлечь несколько руководителей, то оценка промежуточных результатов должна содержать соревновательный момент. Игра, основанная на конкуренции, воодушевляет. Хорошая игра всегда ведется по правилам. Это определенные ограничения, которые обязательны для всех игроков. Именно ограничения делают игру такой интересной. Ограничения есть в любой игре – скажем, футбольное поле ограничено, число игроков в команде ограничено, время ограничено и так далее. И эти ограничения подстегивают азарт. Кроме ограничений в игре должны быть и свободы – место для креатива и маневра. Причем, чем больше ограничений, тем больше свобод. Если в игре одни только правила – то в нее не интересно играть. Посмотрите на всех успешных руководителей, которые достигают высокой вовлеченности сотрудников в работу. Они умело используют идею конкуренции, ограничивая ее рамками и увеличивая ее свободами.

Обучение руководителей имеет важное значение для эффективности проекта, в который их планируется вовлечь. Ведь грамотное обучение, тренинг, созданный специально под новый проект, позволит избежать страхов, связанных с собственной некомпетентностью в новом для себя вопросе. Он позволит руководителям почувствовать сопричастность, увидеть себя в проекте, увидеть свои точки роста и возможности. И, конечно, одна из функций тренинга – это мотивация сотрудников. Компании это знают и активно используют тренинг как форму мотивации и повышения вовлеченности сотрудников. Например, на прошлой неделе я проводила тренинг для крупной российской компании, которая затевала новый общероссийский проект. И этот проект персонал встречал скептически. Передо мной поставили приоритетную задачу – замотивировать персонал на успешный старт проекта, предварительно запугав тем, что сотрудники откровенно сопротивляются участию в нем. На этом я и сосредоточилась. И честно считаю, что успех проекта во многом обязан тому, что компания выбрала правильный формат обучения и провела это обучение вовремя.

Если подводить итог, то реализация задачи по повышению вовлеченности начинается с анализа ситуации – ведь прежде чем выстраивать политику, необходимо собрать информацию и проанализировать причины. Следующий шаг – это «продажа» идеи руководителям, основываясь на их личных мотивах и интересах. Эффективными в данном случае будут обучение, мониторинг промежуточных результатов, создание конкуренции, правил и свобод.

«Наши сотрудники относятся к проектной деятельности по «остаточному» принципу. Как нам заставить своих сотрудников выполнять задачи, поставленные руководителем проекта, в срок?» , - этот вопрос я часто слышу на семинарах по управлению проектами. И задают его, как правило, руководители компаний с функциональной организационной структурой, где культура управления проектами пока еще низкая.

- А как вы их мотивируете на работу в проектах?

- Мы им зарплату платим за выполнение их обязанностей, какая еще мотивация нужна?

Поставьте себя на место простого исполнителя работ в проекте. У него десятки задач на неделю (хорошо, если на неделю, у кого-то десятки задач на день), причем его премиальные (если они у него есть) зависят от показателей подразделения. И тут приходит задача от какого-то руководителя проекта. Станет ли он менять приоритеты так, чтобы реализовать ее в плановый срок? Кто вообще установил по ней плановый срок?

Знакомая ситуация?

Итак, что нужно изменить в системе управления, чтобы задачи проекта выполнялись сотрудниками в срок?

Пройдемся подробнее по каждому пункту.

1. Система премирования за проектную деятельность должна мотивировать сотрудников на участие в проектах. Но при этом она должна учитывать показатели подразделения в непроектной деятельности, то есть не должно быть перекоса в системе мотивации. Задача по выстраиванию такой системы премирования нетривиальная, но очень творческая и интересная.

Самый простой для измерения, но справедливый для выплаты премии за проектную деятельность показатель - это коэффициент доверия (название придумал сам).

Коэффициент считается очень просто:

• Сроки по задачам руководитель проекта согласовывает с исполнителем
• Учет показателя ведется на основании доступных данных в доступном месте, и всегда можно проверить правильность расчетов
• Премии выплачиваются своевременно и в соответствии с рассчитанным значением коэффициента

Премиальные за проект можно выплачивать в некотором установленном размере от оклада и при этом умножать их на коэффициент доверия. Если коэффициент равен 100%, то исполнитель получает 100% от максимально возможного размера премии, если меньше - премия уменьшается. При этом есть смысл ввести ограничения по значению коэффициента, при котором премия не платится вообще.

2. Сроки по задачам проекта должны планироваться вместе с будущим исполнителем: только он может адекватно оценить трудозатраты. А после того, как руководитель проекта на основании трудозатрат и ограничений по задаче и ресурсам рассчитает сроки реализации по задаче, грамотный шаг со стороны руководителя проекта - согласование этих сроков с исполнителем. Обоснование этому шагу простое - согласовав срок, исполнитель берет на себя обязательства. Ну а обязательства, подкрепленные показателями в системе мотивации, повышают вероятность выполнения задачи в срок.

3. Самое сложное в реализации трех описанных мной пунктов - это создание системы единой приоритезации задач для исполнителя. При выстраивании системы управления приоритетами по задачам нужно учесть, что у сотрудника будут и проектные, и непроектные задачи, а ресурс времени у него ограничен. Кроме этого, нужно выстроить систему управления приоритетами по задачам так, чтобы исполнителю каждое утро было четко понятно: сколько задач он должен реализовать до конца дня, какие есть требования по каждой задаче и сколько человеко-часов выделено на ее реализацию.

Странно было бы ожидать от исполнителей выполнения задач проекта в срок в ситуации, когда три описанных выше требования не реализованы в системе управления компанией. На мой взгляд, это необходимые условия для мотивации сотрудников на работу в проектах, выполнение которых повысит исполнительскую дисциплину в проектах и в итоге даст хороший экономический эффект.

Удачи в проектах!

Инициация проекта Как именно будет начат проект, зависит от типа проекта, типа организации и личности инициатора. Есть два типа инициации проекта: – Сверху «Top Down» (инициатор проекта – управляющий или спонсор проекта); – Снизу «Bottom Up» (инициатором может быть любой рядовой сотрудник, в голову которому пришла интересная идея). www. tat-plan. ru 2

Плюсы и минусы «Top Down» и «Bottom Up» типов проектов Плюсы «Top Down» - «Bottom Up» Идеи проекта, как правило, имеют поддержку сверху; Четкая структура инициации проекта означает наличие четких процедур, которым следуют люди, вовлеченные в проект. - - Идеи, рожденные на уровне среднего и низшего менеджмента, изначально подвергаются значительно лучшей предварительной оценке на предмет потенциальной жизнеспособности, нежели спущенные «сверху» ; В случае, когда менеджером проекта становится его автор, его мотивация для достижения успеха изначально очень велика www. tat-plan. ru 3

Плюсы и минусы «Top Down» и «Bottom Up» типов проектов Минусы «Top Down» - - Этот способ порождает множество бессмысленных проектов – никто не интересуется их фактической ценностью, способностью приносить прибыль и требующимися ресурсами до начала реализации проекта. Менеджер проекта может быть вовлечен в него уже после стадии «scope» , что уменьшает уровень его вовлеченности, мотивации и ответственности. Другим фактором риска может стать чрезмерная заинтересованность и внимание со стороны менеджмента и спонсора. «Bottom Up» - В случае, если автор не имеет четкого представления о том, каким образом он заручится поддержкой со стороны спонсоров и менеджмента, проект может никогда не состояться, несмотря на его потенциал и реальную ценность – какими бы они ни были. www. tat-plan. ru 4

- В чем уникальность вашей идеи? - В чем польза вашей идеи для организации (спонсоров, инвесторов)? - Кто может помочь Вам усовершенствовать идею? - Кому Вы можете ее продать? - Могут ли они помочь Вам продать ее кому-нибудь еще? www. tat-plan. ru 5

Как инициализировать проект “Bottom Up” 1. 2. 3. 4. Вовлекайте других Найдите спонсора Дайте возможность другим принять участие в разработке проекта Не сдавайтесь www. tat-plan. ru 6

Как инициализировать проект “Bottom Up” 1. Вовлекайте других Многие стоящие проекты так никогда и не были воплощены лишь потому, что их авторы ни с кем не хотели делить свою идею. Вероятно, они делали это по нескольким причинам, среди которых – боязнь сопротивления со стороны других и плагиат. Важно осознать, что любой проект рано или поздно станет достоянием общественности и лучше начать завоевывать их поддержку и понимание как можно раньше. www. tat-plan. ru 7

Как инициализировать проект “Bottom Up” 2. Найдите спонсора Вам не нужен спонсор – в случае, если вы в состоянии финансировать проект самостоятельно. В других случаях найдите кого-то, кто будет выполнять эту роль. Для этого вам придется потратить время на создание презентации, показывающей ваш проект в выгодном свете, центр которой должен составить анализ затрат и прибыли (cost/benefits analysis). www. tat-plan. ru 8

Как инициализировать проект “Bottom Up” 3. Дайте возможность другим принять участие в разработке проекта Иногда автор идеи категорически отказывается принять любые советы и внести изменения в проект. Тем не менее, другие участники проекта могут не только улучшить качество проекта, но и получить дополнительную мотивацию для работы над проектом, т. к. они будут чувствовать свою причастность и соавторство. www. tat-plan. ru 9

Как инициализировать проект “Bottom Up” 4. Не сдавайтесь! Как говорил Эйнштейн, если в идее нет элемента абсурда, вероятнее всего, она не заслуживает воплощения. К сожалению, чем больше новизны в идее, тем труднее ее продать (и получить инвестиции под ее воплощение). Многие революционные идеи, такие как post-notes и плеер Walkman смогли воплотиться исключительно благодаря терпению и настойчивости авторов и менеджеров проекта. Если вы думаете, что ваша идея достойна воплощения, не позволяйте препятствиям помешать вам! www. tat-plan. ru 10

Как вовлечь других 1. 2. 3. 4. Мы уже говорили о необходимости вовлечения других для участия в проекте. Теперь мы рассмотрим, как это можно сделать. Устройте мозговой штурм Проведите анализ движущих сил (“за” и “против”) Проведите исследование среди конечных пользователей Проведите анализ затрат/прибыли (cost/benefit analysis). www. tat-plan. ru 11

Aнализ движущих сил (“за” и “против”) Данный метод анализа был изобретен теоретиком менеджмента Куртом Льюином в 1951 году. В его основе анализ движущих сил, действующих как «за» , так и «против» проекта. Этот анализ даст возможность оценить силы и факторы, влияющие на реализацию проекта, а также усилит положительные и ослабит отрицательные силы. Наиболее эффективный способ использования этого метода – включение его в мозговой штурм, где все участники проекта смогут принять участие в идентификации сил. www. tat-plan. ru 12

Cost / Benefit Analysis Анализ затрат/прибыли проводится до начала проекта и является неотъемлемой частью презентации потенциальным инвесторам. В начале данный вид анализа был исключительно финансовым инструментом, однако позже анализ прибыли стал включать не только денежное выражение, но и такие аспекты как улучшение качества работы, жизни и даже повышение моральных качеств. Независимо от вида прибыли, вы должны провести этот анализ до начала проекта, так как он дает ответ на вопрос, стоит ли этот проект воплощения. – Затраты. Они должны быть приведены в финансовом выражении, включая прямые затраты (деньги), затраты материалов и стоимость времени вовлеченного в проект персонала. – Прибыль. Как правило, не составляет труда определить, каким именно образом данный проект будет приносить прибыль. Сложность состоит в том, чтобы определить, когда именно начнет поступать прибыль, когда будет достигнута точка безубыточности и т. д. При подсчете потенциальной прибыли важно принимать во внимание возможные риски. www. tat-plan. ru 13

Принятие решения Как только вы провели анализ затрат и прибыли (в финансовом аспекте), вы можете определить, стоит ли этот проект реализации. Существует несколько способов проведение этого анализа – многие организации используют для этого бухгалтерские формулы, например, такие как Return of Capital Employed. Даже если у вас за плечами финансовое образование, всегда старайтесь привлечь к анализу финансистов вашей компании – так вы не только получите возможность еще раз проверить свои финансовые расчеты, но и сможете привлечь финансовый департамент на свою сторону на первоначальном этапе. Тем не менее, окончательное решение судьбы проекта всегда будет принадлежать спонсору или инвестору. www. tat-plan. ru 14

«Почему? » Еще одним признанным методом анализа проекта является метод «Пяти «почему? » » . Если затраты оценить сравнительно просто, с оценкой прибыли могут возникнуть проблемы. Метод «Пяти «почему? » » используется для определения и корреляции стратегии и тактики проекта. На вопрос «почему? » можно ответить одним из следующих способов: - потому что. . . - для того, чтобы. . . Ответ «потому что. . . » как правило, отражает прошлое, ответ «для того, чтобы. . . » наоборот, отсылает в будущее и является проактивным. Суть метода «Пяти «почему? » » в построении логической цепочки проактивных ответов. В случае, если один из вопросов не получает логически обоснованного ответа, это, скорее всего, означает, что ваш проект не соответствует стратегическим интересам компании в целом. www. tat-plan. ru 15

Пять причин по которым мы должны разработать систему компьютерных расписаний в компании 1. - Почему нам нужна система компьютерных расписаний? - Для того, чтобы координировать встречи рабочих групп. 2. - Почему нам нужно координировать встречи рабочих групп? - Для того, чтобы ускорить процесс принятия решений. 3. - Почему нам нужно иметь возможность ускорения принятия решений? - Для того, чтобы быстрее реагировать на запросы клиентов. 4. - Почему мы должны быстрее реагировать на запросы клиентов? - Для того, чтобы работать эффективнее, чем наши конкуренты. 5. - Почему мы должны работать эффективнее, чем наши конкуренты? - Для того, чтобы увеличить нашу прибыль в соответствии со стратегией развития компании. www. tat-plan. ru 16

Определение рамок проекта должно содержать: - Определение целей проекта; - Определение временных рамок проекта; - Определение количества денег и персонала (ресурсов), потребующихся для осуществления проекта. Одна из отговорок менеджеров проекта, не желающих давать четкие данные по любому из этих пунктов – то, что мы не можем предвидеть, как пойдут дела в процессе осуществления проекта и сколько денег и времени может потребоваться на его осуществление, поэтому надо оставить простор для маневра. Это одно из самых опасных заблуждений. Фиксированные параметры вовсе не означают, что в будущем мы не будем иметь возможность маневрировать, однако они дают хорошую платформу для будущих изменений, позволяя держать их под контролем. www. tat-plan. ru 17

Определение рамок проекта Ключевые вопросы для определения рамок проекта направлены на время, цену и качество. Первые два вопроса вполне очевидны: ВРЕМЯ. Как долго мы можем работать над проектом? / Какое время займет осуществление проекта? ЦЕНА. Сколько мы можем потратить на проект? Третий вопрос требует значительно более тщательной проработки. www. tat-plan. ru 18

Определение рамок проекта Ключевые вопросы КАЧЕСТВО. Определение качества конечного продукта, который возникнет как результат проекта – это соединение науки и искусства. Успех зависит от того, сможете ли вы задать правильные вопросы правильным людям, понять их ответы и зафиксировать их в доступной и понятной форме. Нельзя задавать вопросы, ответы на которые - «да» или «нет» . Вопросы, начинающиеся с «Почему? » , «Что? » , «Кто? » , и «Когда? » помогут вам получить более детальные и подробные ответы. www. tat-plan. ru 19

Примеры ключевых вопросов Что? Что именно будет являться результатом, который удовлетворит всем требованиям? Что именно нам понадобится для осуществления проекта? Почему нам нужен именно этот результат? Почему он нужен именно сейчас? Кто конечный пользователь нашей продукции (результата)? Кто будет поддерживать продукт? Кто будет управлять им? Как будет внедрен наш продукт? Как долго он будет использоваться? Где он будет использоваться? www. tat-plan. ru 20